지난해 7월, 네이버 자회사 라인(Line)이 도쿄증권거래소와 뉴욕거래소에 동시 상장했다. 공모가는 3300엔으로, 청약경쟁률은 25대 1을 기록했다. 라인의 주가가 껑충 뛰자 신중호 라인 최고글로벌책임자(CGO)를 비롯한 경영진들에게 스포트라이트가 집중됐다. 그들이 가진 '스톡옵션' 때문이다.
신중호 책임자가 갖고 있던 주식은 모두 1026만주. 그는 2012년에 679만주(주당 344엔), 작년 2월에 347만주(주당 1320엔)의 스톡옵션을 받았다. 공모가 3300엔 기준으로 신중호 책임자의 스톡옵션 평가차익은 자그마치 2695여억원에 달했다. 말 그대로 돈방석에 앉는 셈이다.
스톡옵션을 통해 거부(巨富)가 된 사례는 여럿이다. '샐러리맨' 신화를 쓴 강덕수 전 STX그룹 회장은 한누리컨소시엄으로부터 받은 쌍용중공업 스톡옵션 1000주를 기반으로 오너 경영의 기초를 만들었다. 이학수 전 삼성그룹 부회장은 스톡옵션 성격이 포함된 신주인수권부사채(BW) 신주인수권(워런트) 등을 통해 부를 거머쥐었다.
'주식매수선택권'으로 번역되는 스톡옵션은 일종의 성과보상제도로, 회사가 미리 정한 가격에 회사 주식을 매입할 수 있는 권리다. 일정 기간이 지난 후 미리 정한 가격보다 회사 주가가 오르면 차익을 챙길 수 있다. 이번에 SK그룹이 주요 계열사 핵심경영진에게 안겨준 선물이 스톡옵션이다.
스톡옵션을 부여받은 임직원은 많은 차익을 챙기기 위해서라도 성과를 높이는 데 집중하게 된다. 넉넉한 보수를 지급하기 어려운 처지에 있는 벤처기업들이 핵심인재의 이탈을 막기 위해 많이 활용했다.
스톡옵션은 주주와 경영자간 괴리를 좁히는 역할도 한다. 주주와 경영자가 의견이 다른 경우 주주는 경영자를 견제할 장치를 마련하게 된다. 이때 주주는 경영자에게 스톡옵션을 부여함으로써 경영자를 주주 편으로 끌어들이고 공통 이익을 추구하도록 유도해 낼 수 있는 것이다.
하지만 부작용도 만만치 않다.
경영자는 스톡옵션 차익을 극대화시키기 위해 단기 성과를 올리는 데에 급급해질 수 있다. 스톡옵션을 받지 못한 임직원들 입장에서는 회사 성장의 공(功)이 특정 인물(스톡옵션을 받은 임직원)에게 전부 돌아가는 듯한 박탈감을 느낄 수도 있다.
삼성전자는 2005년 9월 스톡옵션제를 폐지했다. 그 이유 중 하나로 '성과지급이 일부 상장 계열사 임직원에게만 집중돼 다른 계열사 임직원들이 스톡옵션의 혜택을 누리지 못하는 점'을 꼽았다. 그룹 차원의 형평성을 고려했다는 말이다.
스톡옵션이 공정한 성과보상체계에 부합하지 않는다는 목소리도 있다. 주식시장에선 특정회사 임직원이 거둔 성과와 무관하게 경기나 해당 업종이 호황이라 주가가 오를 때가 있다. 이 경우 경영 성과와 무관한 주가 상승분까지 회사가 개인에게 보상을 해주는게 맞느냐는 지적이 나올 수 있다.
박애영 광운대 경영학과 교수는 "주가에 대한 예측이 어려운 상황에서 스톡옵션은 경영진에 대한 과도한 보상으로 이어지는 경우가 종종 발생한다"고 말했다.
스톡옵션 제도에 대한 비판이 많아지자 '스톡그랜트(Stock Grant)'라는 제도를 채택하는 기업이 속속 등장했다. 임직원의 과거 성과를 측정해 그 금액에 맞는 주식을 공짜로 지급하는 제도다. 특별상여금과 비슷하다. 회사입장에선 부여시점에 비용이 확정되기 때문에 주식이 급등했을 때 회사가 예상보다 많은 비용을 부담해야 하는 스톡옵션과는 차이가 있다.
국민은행은 2007년 부행장을 비롯한 임원 33명에게 스톡옵션 93만5000주를 부여하고 행사가격을 낮게 설정해 '돈잔치'를 벌였다는 비판을 받자 스톡그랜트로 제도를 바꿨다.
