동양그룹의 ‘숨의 실세’로 알려진 김철 동양네크웍스 대표이사가 자신을 둘러싼 각종 의혹에 대한 장문의 글을 회사 홈페이지에 15일 올렸다.
김 대표는 동양그룹 입사 과정에 대해 “저는 부끄럽지만 학창시절 공부를 제대로 한 적이 없다. 주변에 학벌 좋고 능력 좋은 분들이 너무나 많았기에 나서기도 부끄러웠고 어딘가 기사라도 뜨면 스트레스를 많이 받곤 했다”고 설명한 뒤 “이혜경 부회장께서 디자인경영에 관한 포괄적인 계획안을 원하셨고, 배운 바는 짧지만 실무와 이론이 적절히 융합되었다고 판단해 전문가의 추천을 받았다”고 말했다.
2년만에 초고속승진했다는 의혹에 대해서는 “구매시스템개선 작업을 했던 2010년 주식회사 미러스를 설립했다. 결국 그날부터 저는 스스로 대표이사가 되었고, 초고속승진이 아니라 단 한 번도 승진을 해본 적이 없다”고 해명했다.
김 대표는 골프장동양매직 등 인수에 개입했다는 의혹에 대해서는 “그룹의 모든 재무적 구조조정에 일체 개입한 바가 없다”고 설명했다. 그는 “다만 핵심사업을 발굴할 힘을 기르고 가까운 미래에 근본적인 사업구조조정을 견인할 회사를 만들고자 한 건 사실”이라며 “오해를 불러일으킨 각종 매각협상 개입은 저와 ㈜동양, 동양레져와의 협상이었고, 외부매각에 제가 참여한일은 단 한번도 없다”고 해명했다.
그는 기업어음(CP)문제에 대해서는 “CP발행의 당사자인 동양레저, 동양인터네셔날, ㈜동양의대표들은 그 분들이 취임하기 훨씬 전부터 이미 회사가 수천억의 CP 문제를 안고 있었다”며 “이 모든 정책을 만들고 운영한 분들이 아마 보이지않는 손이거나 구조조정의 실세들이다”고 지적했다.
그는 이어 “동양생명을 매각하거나 동양시멘트를 우회상장하고 다시 물적분할 하거나 그룹의 지배구조를 공고히 하는 복잡하고 어려운, 말 그대로 동양그룹의 구조조정업무에 저 같은 그저 장사꾼이 절대로 개입할 수가 없다”고 말했다.
김 대표는 또 "10여년전부터 기형적인 지배구조와 이를 뒷받침 하기 위한 무리한 대출, 빠르게 변하는 금융제도에 따른 부적응 등 구조조정의 시행착오가 보였다"며 "특히 그 당시 금융지주회사를 꿈꾸던 금융계열사와 사양산업이라 천대받던 제조계열사들의 보이지 않는 힘싸움 역시 오늘날의 사태에 영향을 미쳤다"고 분석했다.
다음은 김철 대표가 올린 글의 전문이다.
투자자,협력사,그리고 임직원여러분. 동양네트웍스 대표이사 김철입니다.
우선 금번사태를 조기에 수습하지 못한 경영진의 한명으로써 깊이 사죄드립니다. 현재 저 개인에 관한 추측성 기사와 오해로 회사의 회생개시절차가 지연되었다는 생각에 더욱 착잡합니다. 동양네트웍스는 현재 1500여개의 중소협력업체와 800여명의 임직원들이 하루하루 사선을 넘고 있습니다. 또한 언론보도로 인하여 오해는 갈수록 증폭되고 의혹으로 번지고 있음에 저는 어떠한 발언도 결정도 할 수 없는 상황에 직면 하였습니다. 오늘은 사기꾼이 되고 있습니다. 미러스를 창업하고 부터 지금까지 함께 달려온 임직원들 보기가 너무 부끄러워 저와 관련한 언론상의 의문에 관해 조금은 상세히 해명 드리고자 합니다.
2년만에 초고속승진
구매시스템개선 작업을 하던 제가 2010년 주식회사 미러스를 설립하였습니다. 당시 이미 그룹은 재무구조가 악화될 대로 악화되어 있었습니다. 전자입찰, 전자결재 등 구매시스템 전반을 젊은 개발자들이 작은 회의실에 단 5,000만원에 성공적으로 개발했고 타 기업의 경우 수십억원을 들여 개발한 시스템과 비교하여 손색이 없을 만큼 국내 최고의 시스템을 구축했습니다. 이후 당시 그룹의 전, 현직 기득권 세력의 압력과 반대를 무릅쓰고 강남구청에 가서 자본금 1억원의 법인을 설립했습니다. 당시 그 어느 계열사도 출자의사가 없었고 여력도 없었기에 대주주로부터 20억가량의 통장을 받아서 회사를 설립하고 사업을 시작하였습니다. 결국 그날부터 저는 스스로 대표이사가 되었고 초고속승진이 아니라 단 한번도 승진을 해본 적이 없습니다.
당시 공정거래위원회의 내부거래 및 일감몰아주기가 사회적 이슈가 되어 있어 더욱 힘들었습니다. 내부자들이 반대하는 근거는 오히려 회사에는 독이 되는 논리였던 것입니다. 내부 거래, 일감몰아주기는 회사의 부당한 비용을 늘려 손해를 끼치는 것을 말하는데, 제가 추진한 것은 내부거래의 마진을 1~2%대로 줄이는 것이었습니다. 솔직히 제도적인 맹점도 있습니다. 최악의 경우 유사기업들과 매출을 바꿔치기 하면 이법도 피해 나갈 수 있었습니다. 조금 더 세밀한 검토가 필요한 제도입니다.
외부 경쟁업체로부터 최소한의 비용으로 구매를 하기 위하여 기존의 거래관계를 끊다 보니 엄청난 압력과 반대에 부딪치게 된 것입니다. 내부매출과 달리 외부매출은 마진을 7~8%까지 올리고 중소기업유통센터 등 우량한 중소기업들을 협력업체로 지정하며 설립 당해부터 계열사간 매출의 비중을 낮추기 위해 유사한 수많은 거래처를 발굴하고 신사업을 준비하여 약 1년여 만에 내부거래비중을 60%이하로 낮출 수 있었습니다.
당시 수많은 대기업 MRO 및 구매대행 회사가 문을 닫았고 저희는 오히려 이를 기회로 삼아 외부영업을 확대하던 2012년 7월 동양시스템즈(거래소 상장사)를 합병하게 됩니다. 그렇게 설립 합병된 동양네트웍스는 첫해 매출 3,000억원에 육박했고 2013년 연말 기준 매출 5500억을 바라보고 있습니다.
2011년 하반기에는 그룹에서 동양캐피탈을 연말까지 500억만 매출을 옮겨 달라는 요청을 받았습니다. 당시 동양캐피탈은 동양파이낸셜대부와 유사업종영위 문제로 매출 0원의 페이퍼 컴퍼니 상태였으나 6000억에 달하는 CP와 각종 부채로 연말을 넘기기 힘든 상황이었습니다. 저는 사명을 동양인터내셔널로 바꾸고 사업구조를 수출입업무를 중심으로 재편하면서 매출을 옮기기보다는 새롭게 사업을 시작하여 필요한 매출을 달성, 해를 무사히 넘겼고 2013년에는 3,200억 이상의 매출에 80억 영업이익을 기록하였습니다. 이후, 해외무역을 중심으로 한 종합상사로의 계획을 다음 대표들이 이어가고 있었습니다만 동양인터내셔널 역시 예고된 최후를 맞이하고 있습니다. 저 역시 당시 왜 동양캐피탈이 어마어마한 부채에 휩싸였는지 모르겠습니다.
동양생명과학은 ‘벌써 실패한 사업’이 아니라 ‘이제 시작하는’ 사업입니다. 가톨릭중앙의료원과 공동으로 14개질환군에 관한 임상실험을 성공적으로 수행하면서 각종 의약외품, 원료, 화장품 등을 개발 출시했고, 특히 2012년 말 홍콩 코스모프로프에서 성공적으로 런칭한 화장품으로 전국 유통망을 구축하였으며 전세계 화장품의 성지라 불리는 인천공항 면세점에 입점하였습니다. 더불어 홍콩, 말레이시아, 일본 등에 본격적인 수출이 시작되었고 10월 16일에는 대만에도 첫 선적이 예정되어 있습니다. 그밖에 지난해 글로벌 IT기업들과 다양한 공동사업을 계획하였고 내년 2월 새로운 사업을 시작할 단계까지 진행된 상태입니다.
결국 저는 미러스를 설립하면서 대표이사가 되었을 뿐 단 한번도 승진을 한적이 없습니다.
동양그룹에 입사한 과정
저는 부끄럽지만 학창시절 공부를 제대로 한 적이 없습니다. 주변에 학벌 좋고 능력 좋은 분들이 너무나 많았기에 나서기도 부끄러웠고 어딘가 기사라도 뜨면 스트레스를 많이 받곤 했습니다. 하지만 학력이 경영상에 문제가 된 적은 없습니다. 공부 잘하고 이기적인 사람보다는 책임을 많이 질 줄 아는 항상 훌륭한 경영자라 생각했습니다. 가장 많은 사람을 책임을 질 수 있는 사람이 대통령이 되는것과 경영도 똑같다고 생각합니다. 하지만 저는 그 사명을 다하지 못하고 회사를 회생개시신청 상태까지 끌고 오고야 말았습니다. 돌아가신 할아버지가 억울하게 상표분쟁에 휘말리게 되고 결국 사업 대신 정치를 택하신 것을 평생 아쉬워하신 파란만장한 이야기를 듣고. 저는 할아버지의 꿈을 다시 이루고 싶어서 어린 시절부터 사업의 꿈을 키웠습니다. 일찍이 원룸오피스를 얻고 월급을 받아 두 명의 직원에게 월급을 주며 벤처의 꿈을 키웠습니다. 대학시절에도 학교공부 보다는 늘 딴 짓만 하고 다녔습니다.
동양에 오기 전 솔본미디어 대표시절에 기획하고 시작한 인천공항 환승라운지 사업은 언론에서 얘기하는 저의 마이너스사업이 아닙니다. 현재까지 공항내1800여평의 시설은 연간 엄청난 수익과 성장을 기록하고 있습니다. 그 사이 인천공항은 명실공히 아시아의 허브공항이 되어 매년 엄청난 환승객이 인천을 통해 전세계로 이동하고 있습니다. 단, 포커스신문사 사업부문 대표시절 트레블앤레져 사업은 제가 시작한 일이 아닙니다. 다른분이 하다가 사직하는 바람에 잠시(3개월) 런칭 시점 당시에만 겸직했던 프로젝트이며 어차피 당시 1년만 근무하기로 한 상황이었습니다. 솔본미디어는 정말 배울것이 많았습니다. 당시에는 이해 못했지만 돌이켜보면 회사내 경영과 관련된 모든 원칙과 규정이 완벽하게 지켜지는 회사였습니다. 어찌보면 조금은 주먹구구식인 제가 가장 배울게 많은 회사였습니다.
이후 동양그룹에 오게 된 계기는 이혜경 부회장께서 디자인경영에 관한 포괄적인 계획안을 원하셨고, 배운 바는 짧지만 실무와 이론이 적절히 융합되었다고 판단하여 전문가의 추천을 받으신 것입니다. 그리고 저에게 일종의 컨설팅을 의뢰하셨습니다. 당시 저는 입사를 거부했고 나이 먹고서야 하고 싶어진 공부를 위해 유학준비를 서두르는 상황이었지만 업무가 갈수록 방대해지고 다양한 숙제를 받으면서 수 개월 후 자연스럽게 회사에 조인했으며, 제가 대표를 맡은건 저 스스로 미러스를 설립하면서 였습니다.
아시는 바와 같이 동양네트웍스가 합병을 마친 직후에야 저는 사의를 표명했으나 신임대표 선임문제로 올 해 초까지 연기되었고, 그룹내 생활이 너무나 힘들어 그사이에도 수차례 사의를 표명하던 차에 올 1월 드디어 모든 자회사 대표에서 사임했으며 공동대표인 현승담 대표에게 각 사업본부별 인수인계를 진행하던 중이었습니다. 법정관리 신청 일주일전, 저는 미국에서 긴급히 귀국했고 2012~2013년 장시간 해외에서 새로운 벤처사업과 학업을 동시 준비하고 있었음에도 불구하고, 이 또한 해외도피 내지 해외비자금등의 어이없는 의혹을 받고 있습니다.
그 동안 언론에서 저에 대하여 의혹을 제기한 부분에 대해서도 간략히 언급하겠습니다.
1. 이관희 여사 오리온 주식 무상대여
먼저 이관희 이사장님으로부터 대여받은 주식으로 긴급 유동화한 1,500억 가량은 이미 전액 동양레저, ㈜동양 등의 자산인수에 사용되었습니다. 이는 작년12월경, 약 300억을 막지 못하면 부도에 맞을 처지에 놓이게 되어있는 ㈜동양 측의 간곡한 협조요청에 응한 것입니다. 애초에 각 사의 요구는 CP를 매입해 달라는 것이었지만, 저는 대여금으로 엄청난 금액의 CP를 받는 모험을 할 수 없었고 모든 자산을 검토하여 감정평가를 통해 정상가격에 인수하여 동양레저와 ㈜동양에 자금을 유입시키기로 하였습니다.
결론은 매각이 힘든 상황에 처한 ㈜동양,동양레져의 자산을 동양네트웍스가 인수해 주는 것이었습니다. 또한 최근 오리온 주식의 증여결정은 신속히 처리하여 당시 법정관리등의 최악의 상황을 극복하기로 하였으나 동양네트웍스의 300억원 이상의 법인세 납부문제 등에 부딪혀 법적검토를 신속히 진행하던 중 회생개시신청이 되는 바람에 보류된 상태인 것 또한 사실입니다.
2. 웨스트파인 골프장 인수
제가 골프장매각을 막은게 아니라 매각에 실패한 골프장을 제값에 사준 것입니다. 동양레저 소유의 웨스트파인 골프장은 그룹에서 2011년 말부터 그룹차원에서 매각을 추진, 1년여 넘게 매각작업을 진행하였으나, 가격 조건이 안 맞는 등 매각이 지지부진한 상태였습니다. 여기서 제가 개입하게 되고 결국, 동양네트웍스가 올해 상반기 감정평가를 통해 800억원 가량에 웨스트파인 골프장을 인수, 운영은 다시 동양레저에 보증금과 월 임대료(4억5천만원)를 받고 위탁하였습니다 이후 동양레저는 돈을 받고도 우리은행으로부터 250억여원의 담보해제를 못한 상태였습니다. 골프장 담보로 500억원의 자금을 사용하는 상태에서 800억에 산 골프장을 불과 두세달만에 다시 600억원에라도 매각해 다시 그룹을 지원해야 한다는 그룹의 요청을 거부했습니다. 이는 상장기업으로서 투자자의 이익을 훼손하는 일이라 생각했습니다. 당시 그룹은 골프장이라도 파는 모습을 시장에 보여주어야 한다고 지속적으로 설득해왔지만 대표이사의 배임행위라며 거부하기도 했습니다. 아울러 당시 골프장을 담보로 500억원의 자금을 사용하고 있었으므로, 600억원에 매각하는 것은 자금적으로도 큰 의미가 없었습니다.
3. 동양매직 매각
동양매직매각은 제가 하던일이 아닙니다. 더군다나 현재 ㈜동양의 자산입니다. 동양매직은 원래 상장기업이었습니다. 최근 ㈜동양과 합병되면서 상장폐지 되었고 얼마전 매각을 위해 다시 물적분할 되는 시행착오를 겪었습니다. 그리고 골드만삭스를 주관사로 선정해 교원, 현대백화점(KTB)등의 인수의향이 있는 회사 중 교원을 우선협상대상자로 선정 하였으나 최종 협상이 결렬되었다는 공시를 열람했습니다.
여기까지가 저와는 아무런 관련없는 그룹의 구조조정 업무입니다. 이후 8월부터 9월 중순까지 KTB PE에 최단기간 매각에 협조하기로한 동양네트웍스가 600억 후순위 LP 로 참여하기로 했고 저희 동양네트웍스는 이후 날려버릴지도 모를 후순위투자에 3년후 IPO를 전제로 동양매직의 콜옵션을 당연히 요구하게 되었습니다. 600억의 투자를 계열사 긴급자금을 위해 도박을 할 수는 없었습니다. 이는 그룹입장이 아니라 저희 동양네트웍스의 입장입니다. 하지만 거래가능성, 그룹 리스크 등의 문제가 언론에 부각되기 시작했고 법정관리 신청직전까지 지속적으로 투자자들의 이탈이 시작, 결국 매각에 실패한 것입니다.
그 밖에 동양 TS, 동양온라인, 각종부동산 계열사 주식 등을 올해 초부터 인수하여 ㈜동양, 동양레저에 자금이 건너간 것은 사실이지만, 이는 동양네트웍스가 그룹의 주요자산을 사 모은 것이 아니라 자금이 필요한 계열사에 CP대신 자산을 인수해주는 방식을 택할 수밖에 없었기 때문에 이루어진 일입니다. 지난 6년간 매각을 시도한 모든 그룹자산을 급매로 처분하지 않고서는 대책이 없었고, 결국 헐값 매각이 될 수밖에 없었지만 상장법인이 장부가에 터무니없이 못 미치는 가격에 자산을 매각하는 것 또한 너무나 위험천만한 일이었을 것입니다.
결국 매각에 실패한 자산을 대주주께 차용한 돈으로 올해 초부터 동양네트웍스가 정상적인 가격으로 인수해준것입니다. 이후 동양네트웍스가 그 모든 자산을 다시 헐값에 매각하는 것은 법률적으로도 불가능한 일입니다.
4. 한일합섬 매각 및 동양파워 매각
한일합섬 매각에 대해서는 동양네트웍스와 일절 관련된 바가 없기에 언급하지 않겠습니다
단지 한일합섬내 패션사업부문, 원피무역을 하는 동양아메리카등의 사업들이 부도위기에 직면하게 되고 동양네트웍스는 이 사업을 가치평가 후 ㈜동양으로부터 인수해주었습니다. 패션 비지니스의 경우 장기간 적자에 허덕였지만 인수1년이 안된 지금 비용과 부채를 현격히 줄여나가고 있고, 쇼핑몰 등이 대형 모바일몰 사업에 낙찰되는 등, 상당한 변화를 보여주고 있습니다. 원피사업 역시 무역업자체를 다변화하고 국내뿐 아니라 전세계로 시장을 확대하는 노력을 하고 있었습니다. 추가로 동양파워 매각 협상 역시 단 한번도 참여한적도 관심을 가진 적도 없습니다. 회생개시신청 4일전 동양시멘트와 회장님이 직접 진행하신 마지막 협상이 거의 마무리단계라 들었기에 법정관리신청은 저 역시 상상도 못했습니다. 어떤 이유로 결렬되었는지 조차 알지 못합니다.
5. IT사업 매각실패
동양네트웍스의 IT사업매각 역시 그룹 구조조정의 일환으로 전략기획본부와 동양증권 M&A 팀이 중심이 되어 추진하여 온 사안이며, 수개월간의 협상 후 해당기업 대표로써 최종 의사결정에 참여한 것은 사실입니다. 하지만 매각방식이 이사회를 통해 동양증권, 동양생명과 맺은 유지보수 계약을 연장하고, 그 영업권을 판매하자는 것인데 이는 절대로 쉽지 않은 방법이었고 너무나 위험한 방법이었습니다, 회사 사업부문을 다시 분할하여 판매하는 것도 동양네트웍스의 우회상장 등 오해의 소지를 낳을 수 있다는 그룹 전략기획본부와 저의 공통된 판단으로 매각이 결렬되었습니다.
6. 동양시멘트 법정관리 개입설
이 사안은 거론하고 싶지 않습니다. 왜냐하면 이는 결국, 제가 현재현 회장님 이하 동양그룹과 동양시멘트 경영진, 동양시멘트 이사회를 장악했다는 해괴 망측한 발상인데 상식적이지 않습니다. 더군다나 저와 그룹이 대치한 상황처럼 비춰지는 이때에, 그룹이나 이사회가 제 말을 듣고 그 많은 의사결정과정을 통해 법정관리를 신청했다는게 상식적이지 않습니다.
다만 현재현 회장님께서는 동양시멘트 법정관리 전일까지도 모그룹 회장님들과 만나 자금유치 협상을 벌이셨습니다. 실제 일요일아침 마침 사무실에 출근해있던 제가 수행을 했기에 너무나 잘 알고 있습니다. 동양시멘트 법정관리 문제는 사전에 기획되지 않았음을 명확히 밝히고, 이미 지나온 일에 대한 책임은 명백하게 밝혀야 한다고 생각합니다.
7.주가조작 및 비자금관련
저는 동양에 입사한 후 동양증권의 증권계좌를 처음 개설하고 1,000만원을 입금한 적이 있습니다. 이 사실 역시 주가조작관련 기사를 보고 생각이 났습니다. 그전에도 그 이후에도 평생 단 한 주의 주식거래를 한 바가 없습니다. 심지의 제가 대표로 있는 동양네트웍스의 주식조차 한 주 갖지 못했습니다. 주식거래도 할 줄 모르는 데 어떻게 주가조작을 할 수 있겠습니까. 비자금에 관해서도 도대체 무슨 근거로 이런말이 나오는지 모르겠습니다. 젊은 놈이 호기심이 많아 소비가 좀 많긴 하지만 특별한 금융거래를 해본 적도 없는 제가 비자금을 만들고 옮긴다는 건 상식적이지 않습니다. 더군다나 현재현 회장님 일가가 비자금이나 만드시는 분들이라면 저는 벌써 이 모든 상황을 회피하고 미련없이 떠났을 것입니다. 이 같은 의혹에 대해서 저는 현재현 회장님을 굳게 믿습니다. 게다가 저 같은 어린 대표에게 누가 비자금 관리 같은 일을 시키겠습니까 더 큰 오해는 현재현 회장님은 저를 최측근으로 대하신 것이 아닙니다. 철없는 젊은 대표에게 관대하신 것도 사실이고 조금 부족한 일에도 응원을 보내 주신건 사실이지만 저는 그분들을 대변할만한 위치도 능력도 갖지 못했습니다. 또한 이모든 것은 금감원이나 검찰의 조사를 통해 밝혀질 것입니다.
금번 사태에 대한 저의 의견을 간략히 피력하고 싶습니다.
금번사태는 수 년 전부터 유사한 위기를 겪을 때마다 예고되었습니다. 아마 그룹의 모든 자금담당자들은 이미 수년전부터 각오가 되어 있었을 것입니다. 오히려 지금이 더 편안할 것입니다. 수년 동안 정말 피를 말리는 하루하루를 넘겨온걸 지켜봤습니다. 수년간 거의 매달 부도를 염려하고 있었습니다. 거슬러 올라가 보면 10여년전부터 기형적인 지배구조와 이를 뒷받침 하기 위한 무리한 대출, 그리고 빠르게 변하는 금융제도에 따른 부적응 등 구조조정의 시행착오가 보입니다. 특히 그 당시 금융지주회사를 꿈꾸던 금융계열사와 사양산업이라 천대받던 제조계열사들의 보이지 않는 힘싸움 역시 오늘날의 사태에 영향을 미쳤을 것입니다.
또한 지난 10년간의 지루한 구조조정이 엄청난 시행착오와 함께 모두 실패했으며 합병, 분리를 번복하며 엄청난 손실을 입었습니다. 게다가 위기를 타개할 명확한 핵심사업이나 신사업이 전혀 고려되지 않았고, 결국 구조조정의 목적이 그저 이자라도 밀리지 않고 내는 것에 있었던 것입니다. 그시절부터의 모든 매각작업이 순조롭지 않았습니다. 이런 상황에 은행들은 도와주지 않았고 CP와 회사채로 수명을 연장 시킨 것입니다. 금융권부채가 경미한 상태에서 아쉬운 소리, 협박이라도 해볼 은행도 없었습니다. 실제 그룹이 위기에 처했는데 주거래은행의 부채가 2000억 남짓 된다는 것이 참 어이없는 현실입니다. 재무구조를 개선해 몰려드는 이자의 부담을 줄여주는 재무적 구조조정은 수명연장의 수단일 뿐이었습니다. 이마저 수많은 시행착오를 겪었습니다. 저는 동양네트웍스를 통해 회사의 내부역량을 활용하여 동양그룹의 가장 중요한 턴어라운드 기점을 만들고자 했습니다. 조금 때늦긴 했지만 다양한 시도를 통해 핵심사업을 발굴하고 핵심사업을 중심으로 한 사업재편만이 지금 우리에게 근본적으로 필요한 사업구조조정이라 생각하고 조금은 먼 미래를 준비하고자 했을 뿐입니다.
저희 동양네트웍스와 저는 그룹의 모든 재무적 구조조정에 일체 개입한 바가 없습니다. 다만 핵심사업을 발굴할 힘을 기르고 가까운 미래에 근본적인 사업구조조정을 견인할 회사를 만들고자 한 건 사실입니다. 그리고 오해를 불러일으킨 각종 매각협상 개입은 저와 ㈜동양, 동양레져와의 협상이었고, 외부매각에 제가 참여한일은 단 한번도 없습니다.
CP문제 역시 마찬가지입니다. 금번 CP발행의 당사자인 동양레저, 동양인터네셔날, ㈜동양의대표들은 그 분들이 취임하기 훨씬 전부터 이미 회사가 수천억의 CP 문제를 안고 있었습니다. 그저 골프장 경영, 섬유회사 경영 내지는 수출입업무를 보는 전문경영인들입니다. 실제로 CP를 발행하는 업무는 해본 적도 없을 것입니다. 그저 현장 돌아보고 직원들 독려하고 말 그대로 사장들입니다. CP를 산 계열사들도 마찬가지입니다. 언제 CP를 산지도 모릅니다. 저 역시 마찬가지입니다. 합병법인에 이미 사둔CP가 200여억원 가까이 있었습니다.
이 모든 정책을 만들고 운영한 분들이 아마 보이지않는 손이거나 구조조정의 실세들일 것입니다. 지배구조를 기획통제하고 자금을 옮겨놓는 주체가 그룹의 구조조정을 하는 사람들입니다. 동양생명을 매각하거나 동양시멘트를 우회상장하고 다시 물적분할 하거나 그룹의 지배구조를 공고히 하는 복잡하고 어려운, 말 그대로 동양그룹의 구조조정업무에 저 같은 그저 장사꾼이 절대로 개입할 수가 없습니다.
단지 동양네트웍스는 어느 계열사에도 지배 받지 않았고 설립, 합병, 경영까지 타계열사에 비해 저조금은 이기적인 자세로 그룹의 통제를 가장 적게 받은 것도 사실입니다. 더욱이, 대주주의 지분이 많아서 지탄을 받는 것도 사실입니다. 하지만 법정관리 신청 일주일전 마지막 사장단회의에서 현재현 회장님의 법정관리를 불가라는 강력한 의지에 기인하여 동양네트웍스 역시 그 일주일 사이 모든 것을 던졌습니다. 그리고 익일 지급어음결제에 부도를 예상하고 그룹 법무실에 자문을 구했지만 이미 3개 계열사의 법정관리신청으로 정신이 없는 상태였습니다. 이것만 끝나고 하자는 말에 ‘알겠습니다’ 하고 돌아서서 서류양식만 받아들고 단 하루만에 정말 아무런 준비없이 긴급히 법정관리 신청을 감행하고야 말았습니다
솔직히 저는 오히려 법정관리를 염두에 두지 못한 마지막 일주일이 너무나 아쉽습니다. 조금만 준비라도 했으면 회생이 훨씬 수월하였을 것입니다.
결론은 저 역시 다른 계열사와 마찬가지로 법정관리신청이라는 최후의 선택을 하고야 말았습니다. 이후 5 개사 법정관리신청과 동시에 모든 계열사의 이해관계가 극명하게 달라졌고 그룹본부는 즉시 해산하며 각 소속 계열사로 돌아가거나 회사를 떠났습니다. 이로 인해 그룹의 모든 주요기능이 마비되었고 말 그대로 아수라장이 된 상태입니다.
하지만 저희 동양네트웍스 임직원들은 현재까지 단 한명의 이탈도 없이 숨죽인채 협력업체에 손이 발이 되도록 빌어가며 버티고 있습니다. 중역들 역시 보시는 바와 같이 일심단결하여 이 사태에 대응하고 있습니다. 심지어 급여문제에 봉착한 자회사 임직원들은 급여를 못 받아도 물건 팔아서 반드시 살아나겠다는 의지를 불태우고 있습니다. 참 직원들보기 부끄럽습니다.이제 어떻게 살아야하나 답답하기만 합니다.
그동안 제가 너무나 많은 미운 짓을 한 당연한 대가인 것도 같습니다. 저희 동양네트웍스는 CP를 찍거나 판매한 회사가 아닙니다. 오히려 그런 계열사로부터 1,000억이상의 채권이 있는 회사입니다. 저에게 이 모든일을 결정할 힘이 있다면 결국 지금 저를 향한 모든분들이 제 얘기를 듣고 행동했다는 것 아닙니까? 이렇게 비상식적인 상황을 왜 아무도 이해 못하는지 모르겠습니다.
현재 투자자, 협력사, 그리고 임직원들의 피해를 최소화할 회생계획안 수립에 집중하고 있습니다.
저는, 이번 법정관리 신청에 이르기까지 한 책임을 지고 대표이사직을 사임하고 싶어도 이미 사임의사를 표시한 현승담 대표가 부재한 상황에서 DIP 제도에 의해 자연스레 법정 관리인으로 추천 받았습니다. 또한, 이사회를 열어 다른 대표이사를 선임할 수 없는 상태입니다.
법정 관리인 선정에 대한 모든 판단은 법원만이 할 수 있습니다.
다만, 법정 관리인 선임 여부와 관계없이 저는 회사를 정상화시키는 책임을 다하고자 합니다. 저로 인해 불편을 겪으시는 모든 분들과 투자자, 협력사 그리고 동양네트웍스 임직원 및 가족 여러분께 고개숙여 사죄드립니다.
